“有一件事我们一直很疑惑，为什么每次赞助欧洲杯或者世界杯之后，总有人来帮着我们算账，算一下我们的赞助到底值不值、亏不亏、赚不赚？做品牌是长期主义者的共同选择，这原本就不是一笔计较于当期投资收益率的经济账，而是一条漫长的征途，在我们决定迈出做自主品牌造船出海的第一步时，就做好了面对一切猜测和质疑的准备。”---海信品牌管理部副总经理庞静

海信：「大头在海外」

回忆起年1月某天晚上接到的一通电话，庞静至今仍有一种对既定命运的叹服感。彼时的庞静一定想象不到，仅仅五个月后，海信（Hisense）就将拉开中国企业赞助顶级赛事的第一序章。

“集团已经决定赞助今年的欧洲杯，你抓紧策划一下怎么运营。”当时致电庞静的是现任海信集团董事长林兰博士。欧洲杯6月开幕在即，留给庞静的只有不到天时间，而在此之前，还从未有过一家中国品牌出现在欧洲杯的官方赞助列表里。

在国内找不到任何参考标准的庞静和同事一商量，只好连夜买来几本书，开始埋头研究到底什么是欧洲杯？官方赞助又意味着什么？那些海外企业又是如何在欧洲杯中最大化激活自己的赞助权益的？

权益激活是一个需要深度研究的专业领域，整个部门上下不免有些焦头烂额。很快，首次接触欧洲杯的庞静和同事们在忙乱和忐忑中迎来了海信在海外绿荫地里的首次亮相。

年欧洲杯开幕式上，巴黎附近的圣丹尼斯法兰西大球场被布置成了法兰西庄园的模样，当海信出现在赛场周围时，就连央视主持人董卿在播报新闻时也不由得感慨道：“欧洲杯56年以来，第一次和中国产生了关系。”

与此同时，全世界的球迷都在好奇，海信是什么品牌？

六年过去了，海信成为了年卡塔尔世界杯的官方赞助商，这也是海信第四次赞助世界顶级足球赛事，而不一样的是，今天全世界范围内的球迷们，不会再打开手机和电脑搜索栏去查看海信究竟是谁。

数据不会说谎，从赞助欧洲杯的年开始到年，海信海外销售收入从亿元增长到亿元，海外收入占比从不到20%上升到41.3%。

根据全球权威市场统计机构Omdia统计，年第二季度海信系电视以12.1%的出货量份额跃居全球第二，仅次于三星。值得一提的是，自年以来，在全球电视行业出货量排名前三的品牌中，仅海信保持持续增长。

此外，海信的全球知名度从37%上升到59%，超出了不少国内公众的想象。借用一位网友的评价：万万没想到海信比海尔的全球化率更高。

长期以来，有不少人都在好奇，为什么是海信这一看似与体育无关的家电品牌引领了中国企业赞助顶级赛事的时代？而要了解这一切，还要从一句「大头在海外」说起。

出海，突围OEM

这一口号在年，海信成立35周年时第一次被提出，并在年正式被确立为海信集团全球化战略。

年，中国加入WTO后，大陆就加速从亚洲四小龙手中接棒成为了世界工厂，“中国制造”有口皆碑的品质，可以说让各大家电企业订单接到手软。

在那个OEM大行其道的时代，打造自主品牌出海的战略规划在海信内外部都引起了不小的讨论，许多人甚至不理解海信为什么要“造船出海”。

OEM（原始设备制造商）是指一种“代加工”生产方式，其含义是品牌拥有者不直接生产产品，而是利用自己掌握的“关键核心技术”，仅负责设计、开发、控制销售渠道，具体的加工任务则交给别的企业去做，也就是大家常说的“贴牌生产”。

OEM的生产方式在家电、服装、IT、汽车配件等领域获得了巨大的发展。过去，OEM为中国对外贸易顺差提供了重要贡献，乘着OEM的东风，“MadeinChina”给全世界留下了物美价廉的深刻印象。

从代工企业的角度来说，OEM既有规模又有利润，也正是如此，当时大多数中国企业都选择通过OEM代工“借船出海”。庞静的同事曾用每个企业都很爽来形容那个双赢的时期。

时间来到年，地缘政治动荡叠加疫情与战争，致使国内各行各业都受到了巨大冲击，于是纷纷重新研究起了“出海”的议题。哈佛大学经济学家丹尼-罗德里克的一句话点明了今天大多数企业的境遇——这不是你要不要全球化的问题，而是你如何全球化的问题。

今年，全球产业链从中国大陆向东南亚转移的趋势令人无法忽视。不过，这并非是全球产业链的首次转移，最早能够追溯到十八世纪第一次工业革命，之后全球共经历了4次产业链大迁移，也被称之为“无法阻挡的脚步”。

自今年3月以来，印尼出口同比增速超过40%，越南超30%，国内OEM代工企业首次感受到了寒冬的入侵，其中最为明显的体感就是出口订单量的下降，企业逐渐开始意识到，自主品牌与全球化意味着什么。

各行各业“腾笼换鸟”的好戏正愈演愈烈，以家电行业为例，三星、LG、戴尔等品牌均先后在越南建厂，供应链自然也随之南下。国内OEM代工的时代一去不复返，而“贴牌”的本质问题在于企业难以掌握品牌核心技术，无法提高自身在产业链里的地位，且高度依赖海外订单，企业彻底沦为海外头部品牌的“打工仔”。

然而那颗海信在年埋下的种子，已经悄悄成长为海信向百年企业靠拢的根基之所在。

出海第一要义：本土化

今天，我们提到全球化的第一反应往往是如何做好土地化。本土化意味着需要让当地消费者认识、接受、融入。

回到海信全球化的起点，年，机会出现在了澳洲，海信澳洲公司找到冠名澳网公开赛体育场馆的机会，但巨额的赞助费不得不让海信国际营销总部再三慎重考虑，然而当海信大大的LOGO立在大洋洲球馆上方时，一切顾虑都消失了。

澳洲消费者迅速认识了海信，随后海信顺势赞助了澳网公开赛。那年，中国网球运动员李娜在HisenseArena球场不败的奇迹，成为首位闯入澳网决赛的亚洲选手，并在年澳网公开赛女单决赛中首次夺得澳网冠军。

这笔赞助让海信第一次体会到了体育营销的力量，同时海信也在思考，澳洲公司结合体育赛事的成功案例，能不能也复制到其他海外地区公司？于是海信正式拉开了家电企业赞助顶级体育赛事的时代。

从“冠名澳网公开赛体育场馆”到澳网公开赛，再到F1红牛车队、美国纳斯卡大奖赛以及德甲沙尔克04的高级合作伙伴，再到连续赞助欧洲杯与世界杯，15年体育营销之路让海信深刻体会到体育赛事是世界通行的语言和沟通方式。

然而对企业来说，光“认识”还不够，如何真正本土化沉到当地市场中去，才是更棘手的问题。

去年与一位头部投资机构的中台负责人聊天时，就提到一家他们出海印度的被投企业，在去印度之前大家都不知道印度有多种语言，仅官方语言就有4种，因为语言的不统一，甚至连新闻联播都播不了。

“出海有太多地方性的东西了，我们出海到印度时遇到的第一个大挑战，就是当地员工老是自己跑掉，既不请假也不辞职就是莫名其妙地不见了，然后公司就把员工辞退了，辞退完才发现这是犯法的，你必须把这个人找回来，再给他通过一个多月的试调期，还要找心理咨询师和瑜伽师同时对这个人做咨询，反复地确认他要离职才能让他走。”

一提到本土化，几乎每家出海企业都有讲不完的故事。类似的案例，几乎每位冲在一线的海信国际营销勇士都能滔滔不绝。

例如在非洲待了多年的海信国际营销副总裁刘斌就提到，年在非洲设立的工厂刚开工时就遇到了十分棘手的状况：每到刚发完工资的那几天，很多工人就不来工厂上班了。后来才了解到，非洲人没有存钱的习惯，工资到手就会马上花到身无分文后才会想着再去工作。最终刘斌与团队不得不拿出相应的管理方案，才解决了工人“离奇失踪”的问题。

除此之外，本土人才的引进也是重要的手段之一。年，海信南非当地员工人数占员工总数90%。

在组建本土化的人才团队后，海信南非研发部门一针见血，针对当地女性格外爱美的特性，开发出了「镜面冰箱」，方便她们在厨房做饭时顺便照照镜子。当时刘斌认为这样的设计并不实用，没想到在南非成为了竞品争相模仿的爆款设计，配合本土化的营销策略，很快就帮助海信打开了南非当地市场。

品牌本土化成功的背后，是每一步都不断试错、不断付出巨大的“代价”，但一切都是值得的，扎实的本土化基本功，让海信集团于去年提出了新的未来发展规划：到年，集团整体收入规模将达到三千亿，其中海外市场规模将占到总收入的50%，即0亿。

海信正在一步步实现当初「大头在海外」的发展策略。

“要机会，不要机会主义”

纵观中国家电巨头的全球化路径，呈现出一种殊途同归的现象：均以本土化贯穿整体的发展策略。

本土化的重要性，或许TCL最具有发言权。3年，老板李东生力排众议，发起了对法国电子公司汤姆逊公司的并购协议，双方重组彩电和DVD业务，组建了全球最大的彩电供应企业——TCL汤姆逊电子公司，其中汤姆逊持有33%的股份，TCL占67%的股份，这也是我国企业第一次兼并世界强企业。

遗憾的是，TCL收购汤姆逊以悲剧收场，最终TCL回归自主品牌出海的主路线。年，李东生在《鹰的重生》中清晰地昭示了TCL的倔强与勇敢，并向外界宣告了TCL坚持推进全球化战略的愿景。

另外，品牌们高度一致的全球化策略还包括对体育营销的重视。

到今年，海信继俄罗斯世界杯之后第二次成为世界杯官方赞助商，在不到20天后的卡塔尔世界杯中，海信的营销劲敌自然是同为中国家电品牌的TCL。

此次，海信联手知名体育营销机构SPORTFIVE，针对世界杯展开一系列面向全球市场的营销活动。上个月与国际足联在南非约翰内斯堡共同发起环保公益活动，

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