来源：《财经》杂志

波司登智能仓库

　　从八台缝纫机到成为全球销量和销售额第一，高德康带领的波司登用46年时间，打造了享誉全球的羽绒服品牌。这既是纺织服装行业中的老牌王者，也是不断探索和创新的企业数字化转型的表率。

　　这46年，波司登始终在多元化和高端化的探索中举步维艰，但他们坚守“聚焦主航道，聚焦主品牌”的战略定位和品牌意识，作为传统产业从发展壮大到转型蜕变的生动缩影，波司登的成长历程恰是中国改革开放以来中国制造业转型的一部企业变迁史。

　　“波司登现阶段仍以聚焦国内市场为主，因为我国拥有14亿人口的庞大市场，又有4亿多中等收入群体，为形成超大规模消费市场奠定了人口基础。而一个品牌的国际化，不仅仅是产品或者渠道，更是品牌影响力、人才、资本、产能、市场等多种生产要素的跨国流动和资源配置。波司登的国际化将重点在国际高势能原辅材料资源、设计资源、产能资源的整合布局，为未来的国际市场开拓积累经验。”波司登董事局主席兼总裁高德康对《财经》记者如是说。

　　聚焦主航道赢得消费者

　　《财经》：你从年看到中国登山队登顶珠峰的报道到次年开始创业，从8台缝纫机、11个人的村办缝纫组开始起步，直到31年后的年登陆港交所，波司登从起步、发展到多元化，如拓展业务至男装、女装、童装、校服、家居等多个领域，再到近五年波司登选择“聚焦主航道、聚焦主品牌”。你怎样看待波司登的战略定位？如何看待过去对业务领域的探索，有哪些成功或失败？

　　高德康：没有一个品牌的成长是一帆风顺的。于我而来，十年一个坎，年、年和年都是企业困难之时，但年似乎更为艰难。

　　《财经》：好像那时利润下滑80%以上，关闭了多家零售网点。

　　高德康：是的。年集团在中国香港上市后，公司开始多元化扩张，但是由于战略不聚焦，资源投入分散，什么都做，就什么都做不好。

　　年是波司登的转折点，当时我们遭遇了电商崛起对传统品牌的巨大冲击，加上国外品牌迅速涌入，羽绒服市场竞争白热化。那几年，波司登偏离了“品牌引领”的发展模式，与时代消费者渐行渐远；再加上传统线下经营模式跟不上电商崛起大势。我们没有顺应市场、没有及时根据用户需求趋势去创新变革，品牌急剧老化、势能下降，消费者认知弱化，波司登变成了“爸爸妈妈穿的羽绒服”。现在回头来看，品牌和用户脱节，这是企业发展最大的危险。

　　《财经》：羽绒服是个季节性很强的产品，我们在波司登调研时，你曾说，“羽绒服与其他服装不同，只有一季，也就是靠冬季一炮打响”，生产多季的多样服装或许是从事服装业的共同梦想，然正如你所说“一生只做一件事”，或许也是探索和代价中得出的信条。

　　高德康：在经历了长时间迷茫和反思之后，我们开始正视品牌老化、出击多头等现实，思考如何抓住消费升级的大趋势，使品牌重新赢得时代主流用户的选择。波司登的变革刻不容缓。我们开始回归品牌创业初心，从顾客视角出发，反思在消费者的认知中，波司登是一个什么样的品牌，我们的核心优势是什么。通过系统的市场走访调研，得出了三项核心优势——“大品牌、好品质、羽绒服代名词”，这是波司登品牌创立之初，沉淀的坚实基础，是品牌留在消费者心智中最宝贵的资产。

　　于是，我们挖掘品牌的核心优势资产，嫁接时代变化，明确了“聚焦主航道、聚焦主品牌”的战略发展方向，重新激活主流消费者认知，全面开展品牌重塑转型。所以说战略选择至关重要。好的战略是做减法，有取舍，做什么，不做什么，才能准确定位自己的能力圈，聚焦聚力，产生战略穿透力。我们终于意识到，聚焦战略，认清自己，认清大势，做出正确的差异化选择，牢牢把握自身发展的确定性，才能获得穿越周期的长期稳定发展。

　　《财经》：从教训中聚焦战略定位，收缩多元化。不过，加拿大鹅之所以成为一种潮流，最初也是从“出圈”开始，走出科考圈，造就了羽绒服界的爱马仕。总结这段经历，你得到的最大收获是什么？

　　高德康：我们得到的最大财富是，在明确聚焦自己的战略定位前提下，坚持用户第一的发展理念，为顾客创造价值。品牌的价值是由消费者和企业共同创造的，品牌必须用消费者的思维模式进行思考，要跟随时代的进步不断重新认知消费者，并赋予品牌新的时代价值内涵。因此，消费者的认可是品牌最大的财富，为用户创造价值是企业能够生存发展的根本。品牌要建立和顾客更深刻的连接，产品和服务真正让顾客感受到匠心、贴心和创新，只有顾客愿意为品牌、产品和服务买单，我们才能收获成长和发展。

　　《财经》：“始终与消费者在一起”，是你们提出的品牌口号。我们发现，目前波司登正在向时尚化、高端化发展，在产品中融入科技和创意，年成功打造“爆款”，实现连续五年的营收和净利双增；今年又打出“超薄款”。中国的消费正在发生巨变，一方面消费分化日趋严重；另一方面国产品牌也开始受到年轻人青睐。怎样看待当前中国服装市场的消费趋势？如何才能抓住国内消费者的心，尤其是如何理解新时代青年消费者的消费心理？

　　高德康：这几年来，中国服装产业的数字化变革和科技创新，不断推动着消费的品类创新和场景的扩展；新生活方式的价值主张和审美取向形成了新的市场空间。与此同时，年轻一代消费者越来越爱用国货。而这背后，是一大批优秀的中国服装品牌企业的成长。我们认为，中国服装市场的消费长期向好的发展趋势不会改变，中国服装产业在数字经济时代转型升级、实现高质量发展的大趋势不会改变。

　　刚才你们提到“始终和消费者在一起”，这是品牌不断穿越寒冬、穿越周期的核心竞争力。消费者始终是品牌的核心，经营品牌，就是经营消费者的感觉。唯有创造顾客价值的品牌才能获得可持续增长。每一个品牌的发展，都是在和年轻消费者的交流互动中迭代进步的。品牌价值是一种社交需要、是一场体验、是情感的链接，也是情感价值。而消费者与品牌的交流互动，赋予了品牌新的生命力。

　　我们认为，从消费者体验和需求出发，通过品牌、产品、渠道等全方位的持续创新，为消费者提供更高价值感、更强体验感的产品和服务，建立起品牌与消费者的情感链接，是在不断变化的市场中赢得消费者的核心要素。例如，我们通过更符合年轻人消费心理、消费场景的传播策略，提升品牌在“Z世代”年轻消费者中的影响力；我们提前布局内容电商、直播平台等，赢得更多年轻消费群体的 　　《财经》：核心还是“赢得消费者”。你提到通过品牌、产品、渠道、供应链管理持续创新，具体体现在哪些方面？我们经常在不同的城市看到“波司登温暖全世界”，这是你的愿景？

　　高德康：近年来，我们确立了“波司登温暖全世界”的发展使命，“成为全球最受尊敬的时尚功能服饰集团”的发展愿景，以及回归“品牌引领”的发展模式，品牌、产品、渠道、供应链等系统发力，取得了营收利润的双位数增长。

　　首先，在品牌引领方面，我们以全球视野高点定位品牌，创新传播内容和传播方式，放大品牌声量，丰富品牌内涵，提升品牌势能。通过对品牌的持续塑造、提升和创新，让波司登“羽绒服专家”的品牌认知深入人心。我们先后参加纽约、米兰、伦敦时装周，诠释了东西方时尚文化的完美融合。波司登品牌价值亿元，蝉联全球最具价值服饰品牌排行榜50强，品牌第一提及率、美誉度、净推荐值等稳居行业第一，“羽绒服专家”的品牌认知持续巩固。

　　在产品领先方面，我们聚焦尖端、时尚领军产品研发，构建功能、时尚、科技领先的产品核心竞争力，以技术领先带动中高端产品占比攀升，以设计赋能产品系列化、时尚化、品牌化。我们推出国际设计师联名系列、IP联名系列、专业保暖系列、风衣羽绒服系列、登峰系列等优质产品和设计，展现过硬的产品实力。在制作工艺上，每款羽绒服要在内部实验室通过极寒、摩擦、沸水等极端测试。如在钻绒问题上，率先在行业内发起攻坚，采用德国防热机针，有效避免缝制过程中高温破坏面料，成功解决普遍存在的羽绒服钻绒问题，获得发明专利并在行业内推广。目前拥有专利项，参与24项国际标准、12项国家标准、4项行业标准、7项团体标准制修订工作。

　　在渠道升级方面，持续优化渠道结构和渠道质量，提升渠道效率，在全国核心商圈打造了一批更具体验感与价值感的旗舰型店铺。同时，我们抓住内容消费新时代的机遇，拥抱抖音、小红书等传播平台，深度运营年轻用户，激发无限创意，以全域零售的高质量创新，拉动业绩复合增长。

　　供应链管理方面，通过“国际优质资源整合、柔性快反、品质卓越及成本领先”的系统升级，打造优质快反柔性供应链、数字化商品价值链，夯实供应链核心竞争力。同时，积极推动数字化转型，全面打通前端销售、中端库存与后端供应链生产流程，建设了行业最先进的智能配送中心和智能制造生产基地，智能化程度和快反能力领先于行业水平。

　　数字技术与生产经营深度融合

　　《财经》：波司登致力推进新一代数字技术和羽绒服传统生产模式深度融合。调研中专家普遍认为，在纺织服装这样很难实现全流程数字化、智能化的行业里，你们已经做到了极致。波司登以推动数字化、智能化实现大规模定制方面有哪些经验？在工业互联网与传统生产制造的融合方面有哪些体会？

　　高德康：数字化能力，是企业创新发展的基础能力，也是面向未来最确定的趋势。波司登以新一代数字技术和羽绒服传统的经营模式深度融合，将大数据、智能制造融入企业设计、生产、物流、销售、服务等关键环节，独立研发拥有自主知识产权的软件系统和大数据中心，打通前端销售、中端库存与后端供应链生产的流程，所有设备的互联互通并实时和市场信息链接，商品一体化、全国“一盘货”，快速精准服务用户需求。我们的商品运营数字平台，做到质量可溯源、产量精准可控、流程透明可视，15天柔性快反，好卖的货不缺货、不好卖的货不生产。我们还建成了国家级智能制造示范工厂以及行业领先的中央智能配送中心，搭建羽绒服行业规模最大、技术先进、产业链成熟的现代服装制造体系。

　　在数字化转型实践中，我们意识到企业的数字化能力不仅是技术能力，更是业务经营能力，企业数字化转型，一定是技术和业务的高度融合，是技术、业务、能力变革，更是认知思维的变革。传统企业数字化并非单个流程的试水，需要从生产到销售，从线上到线下，从“人货场”到“产销存”的全域数字化。如果脱离整体的数字化场景，单个环节的数字化无法发挥重大作用。“数实融合”，需要运营者以坚定的战略决心，并投入大量的资源、时间去转型升级。

　　《财经》：企业数字化转型是一种技术、业务、经营能力的综合体现。整体而言，数字化转型为波司登带来了怎样的改变？全流程的数字化、智能化有助于企业提高设计、生产、物流、销售、服务以及决策、协同等多个方面的效率，对波司登来说，这其中哪一环节最为关键，数字化带来的最大价值是什么？

　　高德康：对于企业来说，数字化的最大价值是搭建了一个开放、共享的平台，使得企业的运营效率、决策准确度、协同效率、人才效能都得到大幅提升，同时能够最大化地连接外部创新资源。从整个价值链端到端审视企业，我们已经完成生产制造、物流配送，到商品规划、精准零售段的智改数转，技术基本成型。当前，企业数字化改革已进入深水区，聚焦“用户、零售、商品”，是未来数字化转型的发力点。

　　年，“智改数转”浪潮在波司登掀起，那时物流系统是波司登运营体系中最薄弱的环节，公司决定从这里起步。当时，我们在全国有个市场仓库，让这些仓库里的货物快速流转起来，实现商品一体化运作是个高难度动作，但也是必须进行的一次彻底性变革。

　　这几年来，我们开展全链路的数字化和智能化转型，以实时、智能、高效的数据驱动优化经营过程，通过研、产、销协同打通前端销售、中端库存与后端供应链生产的流程，实现从门店到工厂、到配送的互联互通，推动生产方式和商业模式创新，实现个性化定制、智慧新零售、柔性快反供应链新模式的应用，实现精准营销，快速响应市场需求，赋能企业高质量发展，成为鞋服行业数字化转型的标杆。

　　《财经》：听说你给数字化提出四个要求，办公移动化、业务在线化、应用数字化、决策智能化，具体在生产、零售、物流端等又是怎么操作的？

　　高德康：今年以来，我们加速推动数字化落地应用到企业经营管理全过程，聚焦“用户、零售、商品”为数字化转型的发力点，最终实现了这四个目标。

　　具体来说，生产端通过服装智能制造GiMS系统，实现从原材料入库到整个生产、质量全过程的数据采集、分析、预警、决策。同时通过GiMS系统接口平台，实现了同零售POS、生产技术AFS、物流WMS系统的无缝对接，所有信息都是互联互通，自动上传下达，提升工作效率，提高产品质量。

　　零售和物流端，通过数字系统实时采集线下门店零售数据、线上平台销售数据，基于门店、消费者地理位置，系统自动匹配商品最近库存地点，最快速送达消费者或门店。通过“互联网+大数据+智能制造”打造行业领先的供应链体系，快速响应市场需求，实现“全国一盘货”，线上线下融合共享。

　　对零售业来说，数字化带来最大的改变是与顾客连接方式的改变。我们可以想象一下，未来，每一件产品在生产之前就知道它的顾客是谁，越来越多的线下门店将提供1对1的定制服务，在数字经济时代，企业对消费者的交互、连接方式和获取方式，都发生着巨大变化。消费者在哪里，消费者画像是什么，如何找到并服务品牌目标消费群体，都对我们提出新的挑战。如何将数据资产转变为顾客价值和市场价值，是零售企业数字化变革的核心。

　　不能把数字化只当成是一种风口，追求短期的、投机性的绩效，而是要从战略长远发展的角度重视数字化变革。在数字经济时代，无论是制造业企业还是零售企业，都要有一个认知思维的改变，那就是从竞争到合作，通过合作获取更大的生长空间。要真正打开组织的内外部边界，不是独立去创造价值，而是资源的链接整合，做跨界合作，开放、协同、共生。

　　立足国内站稳国际

　　《财经》：疫情给全球服装业都带来了巨大影响，受到疫情及消费习惯变化等影响，过去两年全球服装业都遭受经营上的巨大挑战。人们都在谈论国货兴起，您如何判断未来服装业的发展？您认为最大的挑战和趋势是什么？

　　高德康：尽管全球经济还没有走出疫情的阴霾，中国纺织服装产业的发展面临诸多不确定因素，但是，国内经济长期向好的趋势没有改变，一系列国家战略叠加实施，中心城市、城市群和都市圈都是有能力承载高端优质品牌的空间。“Z世代”作为国潮主力军和中坚消费人群，切身感受到国家实力增强，主动拥抱国货品牌，释放品牌集中度提升和价值新增长的消费动能。各种有利因素加速集聚，赋予品牌发展广阔的时代舞台。国货逐渐兴起，在于市场的消费升级，在于中国消费者文化自信的提升和中国品牌硬实力的提升。

　　作为服装行业品牌企业来说，就是要在市场发展的大势和经济周期中找准自己的路径，不断提升创造客户价值和社会价值的能力，持续夯实核心竞争力以应对外部环境的不确定。波司登作为行业头部品牌，理当勇于创新变革，敢于走出舒适区、挑战“无人区”、抢占制高点，以更高质量的发展，温暖人们美好生活。

　　《财经》：在调研期间，你提出过羽绒服行业未来的趋势是功能性的高科技发展。要想实现科技创新的突破，一个公司应该做好怎样的准备？波司登相应提升了哪些能力？

　　高德康：在科技功能方面，一方面强化品牌自主创新和研发能力的建设。目前，波司登已建成国家级工业设计中心、国家级博士后工作站、CNAS认证实验室、IDFB认可实验室等创新载体。同时，波司登拥有专利项，参与24项国际标准、12项国家标准、4项行业标准、7项团体标准制修订工作。此外，我们在原创设计、品质工艺、功能科技、产品结构等方面持续优化升级、变革创新。这几年来，我们摆脱传统的研发思路，通过数据化研发，运用消费者视角思维模式，打造立体化产品条线。今年，波司登将羽绒服与经典时尚单品融合，同时运用创新羽绒拼接、艺术化绗线设计，兼顾外观时尚的同时，攻克不同材质拼接技术及含绒量等难题，保持专业级别的轻暖，实现春秋冬三季轻薄羽绒更多样、更时尚、更轻暖的“革新”。

　　另一方面，我们强化产业链上下游创新资源的整合，构建产学研合作体系。我们整合全球优质资源为我所用，与国际顶尖原辅料供应商、国际一流科研机构建立合作关系，采用独占性创新面料，我们还把联名设计、跨界设计、科技设计发挥到极致，使波司登产品成为新时代中国年轻人的时尚潮流。与此同时，波司登联动不同领域的科研机构和资深专家，合力打造功能和消费场景创新的产品。如将航空智能调温材料、长征五号的航天纳米保温材料气凝胶、北斗定位搜救系统应用于登峰2.0系列。

　　《财经》：从数据上看，波司登研发占比不算高。在纺织服装行业，中国的本土品牌虽然凭借创新和创意摆脱了低价竞争模式，但在国际市场的时尚话语权仍然不高，能够真正踏入国际高端市场的品牌不多。本土品牌与国际品牌的差距在哪里？如何才能提高在全球的时尚话语权？

　　高德康：品牌是企业乃至国家竞争力的综合体现，做强做大民族品牌，需要统筹谋划、久久为功，需要政府、行业、企业、消费者等各方通力合作、扎实推进。应将眼光放到更长的时间维度上来看待这个问题，本土品牌与国际品牌的差距，核心还是先发和后发的差距。

　　对于全球市场来说，中国自主品牌的建设还处在青年时期，但随着中国国际实力增强、消费力水平迅速崛起、中国品牌产品品质提升，中国品牌获得了越来越多的认可，我们相信中国实现从世界服装制造强国向时尚强国转变的大趋势不会改变。

　　做产品是做现在，做品牌是做未来。品牌是企业发展的最高领导力，品牌自信是最大的文化自信。对中国来说，未来5年-10年会是品牌发展的黄金机遇期。随着年轻一代对国货品牌的消费信心增强，国产替代渗透率也将稳步攀升，内需持续扩大，这是中国品牌长期稳定发展的确定性。新时代背景下的中国品牌，要整合全球优质资源，让人流、物流、资金流、信息流、技术流不断涌入，助推品牌在国际中高端市场赢得一席之地。

　　《财经》：波司登对标两大全球羽绒服高端品牌加拿大鹅和Moncler，其国际市场收入占比都超过八成，相比起来波司登出口所占比例只近20%，在国际市场上的占有率还较低。波司登对于国际市场的开拓有何计划？

　　高德康：波司登是较早探索国际化道路的中国品牌，从20世纪90年代开始，我们就一直在进行国际化探索。比如开设海外旗舰店、买手店，以及开展国际供应链资源、设计资源的战略合作。尽管在国际化方面进行了一些探索，但距离国际品牌还有一定距离。随着国潮的兴起和消费升级的大趋势，国内中高端羽绒服市场有着更广阔的空间，现阶段仍以聚焦国内市场为主，因为我国拥有14亿人口的庞大市场，又有4亿多中等收入群体，为形成超大规模消费市场奠定了人口基础。而超大规模消费市场，又将释放源源不断的消费潜力。国货品牌的市场大本营是国内，庞大的消费市场足以支撑国货品牌保持高速发展。

　　未来，在构建新发展格局的大背景下，国货品牌将面临更广阔的发展机遇。我们将聚焦羽绒服核心主业，在自己擅长的领域精耕细作，稳固在国内市场的领军地位，提升市场占有率，持续创新为消费者创造价值，赢得消费者人心，打造核心竞争力，引领羽绒服行业实现更高质量的发展。

　　一个品牌的国际化，从来不仅仅是产品或者渠道，更多的是品牌影响力、人才、资本、产能、市场等多种生产要素的跨国流动和资源配置。因此，波司登的国际化将重点在国际高势能原辅材料资源、设计资源、产能资源的整合布局，并在英国、意大利等市场，以了解当地市场和消费者、熟悉国际市场为目的进行一定探索试水。如波司登伦敦旗舰店的深度运营等，为未来国际市场开拓积累经验。希望通过5年-10年努力，以全球视野定位“中国制造”，用产品深度支撑品牌高度，进一步提高波司登的国际影响力，真正让品牌站上价值链核心节点，为全球消费者提供具有“高”和“值”体验的中国好产品，力争使波司登成为全球消费者首选的羽绒服品牌。