中国家族企业应对未来的转型之策是什么？这是一个很有意义的问题，今天我们就来探讨一下。

多种游戏规则对家族企业的冲击主要是由管理者提出的相互矛盾的战略选择标准造成的。对某个规则的遵守很有可能是对另一个规则的违背。进行权衡取舍的过程中，管理者应该遵守资本市场游戏规则，避免触犯法律，同时树立全新的家族和谐观。

家族企业的开拓者和继承人应该首先充分认识现代资本市场的游戏规则和法律要求，避免触及底线。这几年连续发生多起民营企业主因违背市场交易规则和相关法律而受到处罚的案例，由此来看，家族企业的第一代人很可能将已经转型为上市公司的企业视为自己的“私产”，这种行为或是出于对自己一手创造的公司的深厚感情，或是出于无法理解其他股东拥有的法定权利。

市场经济首先是法制经济，家族企业的前两代人都应向法律和金融专业人士寻求咨询与帮助，避免产生危险的后果。树立全新的家族和谐观的要旨在于首先承认家族内部成员可能存在的矛盾。“清官难断家务事”，成员之间因为各种原因发生冲突通常是不可避免的。家族内部要营造一种开诚布公讨论的氛围，对于各自的观点要尽量理性和客观地描述，不做过激反应。

这种氛围的建立需要家族企业的开拓者正确理解组织冲突。组织冲突可能是破坏性的，但如果引导得当又是建设性的。作为家族企业当前阶段的最高领导者，在出现矛盾冲突时不应简单粗暴地使用权力进行压制，而应为矛盾双方提供情感和观念的缓冲，促成双方的建设性沟通，从而通过解决问题而非压制问题来实现家族内部的和谐。

当企业家把社会网络看成“人脉”时，社会网络的建立、维持和调整就可以被视为一种投资行为，这也带来了网络调整的可能。随着交易的不断深入，有些商业和政治关系网络的价值已经出现了衰退，此时企业应对此网络做出适当调整，而且最好由创始人主导。

由创始人将原有依赖人情、信任和义气的交易转化为依靠正式合同的交易，既能避免第二代在执政伊始四面碰壁，出现短期的困难，又可以更为准确地评估企业当前实际的运营状况和价值，在交班时做到心里有底。在经过大规模的正式化转变之后，企业还会保留一些关键性的人际关系网络。在培养继承者的过程中，父辈要作为继承者的支持者，为其介绍这些关键网络，并为其背书。在第二代和重要关系伙伴的不断互动中，创业者的关系网络逐渐传递给第二代。

传承还可以被视为一个纳入差异性网络的契机。由于两代人成长经历和教育背景的差异，他们的关系网络可能非常不同。年青一代通常在国内或西方的精英大学接受过现代化教育，他们可能结识了技术精英和经营管理方面的人才。

经过经验丰富的父辈观察和评估之后，这些差异性的社会关系网络可以随着接班人承担重任而被整合到组织中，从而完成社会网络的更新和再平衡。塑造柔性组织能够适应未来变化的组织是拥有学习能力的柔性组织。家族企业要成为柔性组织需要在如下三个方面做出根本性的改变。

其一，培养出具有柔性，可以持续进行学习的组织。柔性组织能够不断适应动态的竞争环境，并及时做出自我调整。要真正建立柔性组织，企业需要减少在结构和管理风格上的控制，容忍更大程度的不确定性；要减少组织的层级，创建更多以项目为核心的工作团队；家族企业还需提供更多的培训和学习机会，帮助企业成员最快地了解市场和竞争对手的动向。

其二，接受“浮现的”战略。如管理大师明茨伯格所言，战略既包括提前设定好的计划，也包括在实际运行中逐渐形成的模式。用一个例子来说明更为形象，一位农夫本来计划在自己的田地里种植番茄，但在他种植之前发现农地里长出了一种极富价值的牧草，这种牧草销售价格更高，产量更大，能够给自己带来更多的收益。农夫没有教条地坚持种番茄，而是接受了这种“浮现”的可能性，转型种植牧草。相似的逻辑放在企业身上时，就要求家族企业的管理者随时能够接触到“农田”，即实际发生的业务，同时以开放的心态观察企业正在出现的变化和可能的机会，不失时机地改变战略意图，获得新的发展可能。

其三，重新定义财富积累的位置。家族企业虽然被倾注了大量心血，但企业本身只是财富积累的一条路径。家族可能无法在某一个特定的家族企业中最大化其财富，但只要作为整体的家族获得财富的扩展就是可行的。对于未来出现的挑战，从企业的开拓者开始就需要树立一个观念，即企业在无法适应环境时，可以也应当被终结。规模转型去规模化的浪潮对于家族企业的冲击更大，也需要它们更为坚决地做出适时调整。

调整的首要目的是放弃过去以规模为基础的竞争观，实现规模转型。知识经济时代的降临和现代通信技术的发展为家族企业提供了多种可能。它们可以像自己的竞争对手和过去的合作伙伴一样，精简供应链，将大量的非核心业务转移给外包公司。比如服装提供商美特斯邦威就是中国家族企业里很早选择“耐克化”的公司。它们只在设计和营销方面雇用优秀人才，制造过程则实现了外部化，从而在很短的时间内创造了巨大的经济价值。

从当前的趋势看，这类企业会越来越多，过去靠为他人代工起家的家族企业需要比较果断地向这一方向转型。家族企业由于高度依赖家族，从而与其所在地的社区形成了紧密的联系，规模转型有可能会伤害企业—社区关系。家族企业可以选择将当地的工厂向其他方向转型。比如刘强东就将京东的客户服务呼叫中心设在自己的家乡江苏宿迁，从而以新的形式满足地方社区对企业的要求。家族企业尽管面对巨大的隐患和冲击，但也面对丰富的可供选择的案例和经验。在涉及家族管理者传承问题时，企业应当较早地设立系统性的计划来筛选和培育未来的领导者。

企业在培养继承者的过程中要把握两个重要方向：一是保持管理者的进取心和领导力，二是利用这一机会进行社会网络的转型。家族的第一代应当充分理解自己的历史使命，建立有效的长期机制来保证企业未来的发展，这其中包括家族成员的退出计划、关系交易向合同交易的转型及系统性创新机制的搭建。家族企业的领航人还需要重塑自己的观念，灵活行走在多种不同的游戏规则中，并且塑造出能够适应未来竞争需求的柔性组织和新型竞争观念。

家族企业的成功是创业成功的结果，在创业成功之后，它们面对的两难选择是要墨守成规，坚持守业还是自我革新，进行再创业。每一次企业都能通过对环境的适应来提升生存率，但这种提升所经历的“半衰期”正在以前所未有的速度加快。面对这种社会历史条件，守业的困难似乎在不断提升，而再创业则变得势在必行。在对守业和再创业进行权衡时，家族企业需要思考三个根本性问题。

第一，所谓的永续经营到底是什么意思？在商业课堂上，永续经营一直都是最有吸引力的话题之一。尽管人们的职业生涯是有限的，但是他们却想追求永远存在的企业，或许他们认为这是一种完成身份延续的好方式。那么接下来的问题是家族企业如何追求永续经营，可以依靠的要素有哪些，或者说，时至今日，还有没有可靠的要素。最早在商业运作中被视为必不可少的要素的是市场机会。若能成功利用市场机会，企业通常就能够获得较大的成功。

企业永续发展的另一个要素是人力资源。当知识和技能变得越来越重要时，人力资源能否持续更新显得尤为重要。这里存在两难的管理陷阱：一方面，许多家族企业或多或少地忽视吸纳非家族成员进入企业管理层的必要性和策略性，管理资源未能持续获得更新；另一方面，太过热衷于吸收非家族成员的企业又很容易失去家族的身份和文化，企业虽然走向了永续，但这种永续并非家族期待的永续。

第二，能否准确理解环境变化的特征？如果家族企业追求永续经营，它们必须做的一件事是准确理解环境变化的特征。虽然我们尚未进行准确的实证测量（或许这种状况来自任务本身的困难），但基于对日常经验的判断，人们基本可以确定经济、社会、政治和技术环境上的变化速度正在加快。

由于现代组织和现代人的生存时间都在持续扩展，对于单个个体，他们会在一生中经历过去无法想象的变化。在这些环境变化中，最为重要的，或者说驱动其他经济、社会、政治变化的根本趋势是技术的变化。尽管对以信息和计算机技术为核心的第三次工业革命会如何改变组织已经变成某种程度上的老生常谈，但我们仍认为有必要提醒读者去掌握这一趋势的基本思路。组织知识的竞争正在成为组织之间竞争的最基本单位和决定性要素。

物资资源的竞争仍然非常重要，但经过四十年改革开放的发展，其稀缺性已经在很大程度上得到缓解。而很多家族企业长期被诟病的问题是不重视或者无能力保留人才，这个问题必须得到解决。未来组织的成功很大程度上取决于资金能否成功追逐到人才，而非人才反过来成功追逐到资金。在今天被视为新经济标杆的谷歌和亚马逊等公司，高层次人才获得充分的“宠爱”。

中国的家族企业能否创造出可以与之匹敌的激励体系，或者能否在管理中创造出新的最优实践，会在很大程度上决定家族企业未来的命运。与此同时，新技术正在从根本上改变组织内部的协调与控制。日益大众化的移动终端和追踪技术能够帮助企业全方位地监控雇员行动，记录生产活动，控制内部流程。当下著名的信息技术公司Zebra提供的产品能够将追踪精度控制到一米之内，而这样的设备正在变得越来越便宜。企业对于操作人员的需求正在急剧衰退，取而代之的是日夜不休的机械设备和自动化机器人。或许我们又将进入一百年前泰勒所说的科学管理时代。

第三，家族能否在全新的视角下理解自身的知识特征？不论是守业还是再创业，企业始终需要足够的学习能力和战略柔性来保证随时可以掉转车头，走向正确的方向。学习能力根源于组织结构。由于产业在竞争中极容易出现新的颠覆式创新，组织需要设计更为灵活的组织结构，从而快速适应环境。僵化的科层制组织，因其无法持续为组织获得充足的资源，会面临被快速淘汰的命运。

学习能力同样是一个重要的战略问题。由于创造新知识的一个重要条件是已经拥有这一领域的相关知识，因此在前一个时期企业形成的知识优势能够比较容易地被保持到下一个时期。较为落后的企业需要认真思考如何提高组织学习的效率，寻找正确的方式来最大限度地利用其他组织创造出的知识。对领先企业而言，知识管理同样构成巨大的挑战，因为知识的创造、编码和保存需要付出巨大代价，如何确保资源没有浪费到即将过时的技术上，保持一种“最优知识存储量”，同样是一个棘手的问题。在商学院的课程和商业媒体中，我们不难找到对类似诺基亚这个商业巨头衰落的反思，但这种反思没有避免组织持续不断犯同样的错误。