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中小服装企业管理要提升,完善和优化岗位职责说明书是第一步
近年来,精益生产和数字化转型相关的话题十分火热,比较流行的观点是:“企业先做完精益化提升,再做数字化转型,才能最大程度地提高企业运营效率”。
然而,无论是精益还是数字化,企业都要付出不小的时间和机会成本。面对当下变化如此迅速的市场环境,“先精益,再数字化”还是制造企业的最优选择吗?
01
先精益,后数字化
制造业一直认为“精益管理是数字化转型的基础”,主要是因为没有进行精益化改造的前提下,贸贸然昂贵的信息化和数字化系统,相当于把包含大量浪费的问题流程以系统方式固化了下来,不仅不能消除原有的浪费,反而还造成了浪费的叠加,丧失了管理改善的机会。
随着时代发展,智能制造的兴起,精益化管理越来越显示出它的重要性。很多服装企业智能化改造之后,没有精益管理的帮助下,很多软件和硬件形成了摆设。
坦白讲,一个系统真的很贵。以ERP为例,上线一个系统可能是百万元级别,还不算投进去的人力物力,对一般企业来说确实很有压力。
对企业来说,前期的投入会很高,所以信息化和数字化系统可以在完成精益生产推行之后再视情况导入。
如今,对于企业的最优解是,将有限的资源最大程度地用于管理提升和人员精益化转型,找到关键病症对症下药,这就必定要找到合适的咨询机构进行培训,而这个费用相对于几百万的软件来说,只需要几十分之一。
根据知名的木桶理论,一家企业整体的效益往往取决于最短的那块,所以一定要先找到影响公司的关键点(例如瓶颈,痛点或者符合战略方向等)进行提升,投产比才是最高的。
以解决企业实际痛点为目标,以较小的成本追求快速见效,起到标杆作用,鼓舞士气,再做推广复制,变鲸吞为蚕食!
然而,要找到真正的生产“瓶颈”,实际上还是要依赖于生产数据。可以肯定的是,无论在什么阶段,数据都是辅助作出最优决策的重要依据。
因此,培养管理人员的数据思维,是重中之重。要规范企业运营中“数字化”的思维,要把贯穿我们生产经营管理的数据收集并进行统计分析。
02
技术推动数据化转型成本降低
精益生产理论起源于二战后的日本丰田,也就是年前后。虽然经过70年的改善,精益理论仍然受用,但难免会有时代的局限性,例如数据采集的方法。
传统的数据采集和传输方法无非是眼看,手抄,文本传递,得来的数据颗粒度大、延迟性高,准确度低,单位成本还高。基于这种情况,数据的大量采集无法实现,数据的结果指向也不清晰。
而随着精益化、精细化管理的导入,整个公司运营的数据就需要管理人员操作起来,也是为了更好的从数据上发现问题,从而解决问题。
总的来说,从生产管理的视角,数据一共有三种来源:
一、生产过程员工操作数据;
二、设备数据(通过数采实现);
三、财务等沉淀在其他系统中的数据。
有了数据作为武器,企业可做的事情也就更多了,毕竟数据采集是数据利用阶梯里最基础的一环。
下一步,企业需要思考的是,如何利用这些数据来让工厂的协作更加顺畅,提高效率,拉动生产节拍,支撑业务发展。同时,也需要结合精益的思维,利用数据来反向优化生产。
03
数字化+精益,1+1>2
公司发展应该遵循这样的逻辑:
确定战略→罗列拦路虎→定义主要问题→收集数据→分析原因→提出解决方案→选择最优解→执行实施→验证和评估→保持与控制→反思→确定战略……
总结来说,在这个不断循环过程中,数字化和精益应该相辅相成,共同推动企业发展,没有谁先谁后,谁优谁劣。
在过去的70年间,精益理论已经被证明是行之有效的,但也有自己的物理极限,而数字化的工具可以突破这些物理极限,将精益改善战果进一步扩大;同时,精益理论也为数字化工具的设计提供理论支持,让数字化工具更好的为用户服务。
服装精益智能制造俱乐部就善于辅导服装企业推行精益生产,当精益理论和数字化工具融合之后,两者互为风火,我们可以协助企业进行精益化、数字化管理落地,更大程度的实现降本、提质、增效。毕竟任何大型项目,往往需要借助多方力量,实现以少胜多。
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对于企业来说,通过精益改善+数字化转型,找到适合自身企业的方法,由易到难,从信息化目标就会稳步实现,这企业便是永远的赢家!
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