在面对众多问题时，不要忙于解决，而是首先要分析，这些问题之间是否具有协同或者传导关系，是否由于某个共同的因素导致了这一系列问题的发生。

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常识君

有话说

作者：宋子义

来源：企业管理杂志（ID:qyglzz）

古英格兰有一首广为流传的童谣：

失了一颗铁钉，丢了一只马蹄铁；

丢了一只马蹄铁，折了一匹战马；

折了一匹战马，损了一位将军；

损了一位将军，输了一场战争；

输了一场战争，亡了一个帝国。

原来，一个帝国灭亡的原因，只是那颗极不起眼的铁钉。

这个故事告诉我们：一点小错误，可能会酿成大祸。可在日常生活中，并不是人人都能看透这种逻辑关系。

一般来说，一件事情的发生，往往是由A及B，由B及C，然后经过一系列的传导，最后出现在自己眼前的结果却是D。

底层思维逻辑是通过表面的现象D，溯本求源，寻找出初始原因A，或者通过A一步步推导出结论D的能力。

而从解决问题的角度，要做的是：如何找出并消除诱发因素A，或者对A进行科学合理的调整。

下面用日常管理中常遇到的几类问题来说明底层思维逻辑的应用。

01

面对单一问题时

在我们面对问题时，会出现：多次解决却始终没有效果；或者解决过后，过段时间又再次出现的现象。

这就说明，并没有找到并解决问题出现的真正原因。

这时可使用连问五个“为什么”的思路，找出真正的原因。譬如以设备损坏为例：

第一问：“设备为什么停机？”答：“电源开关坏了。”

第二问：“电源开关为什么坏掉？”答：“电源开关中的保险丝断了。”

第三问：“保险丝为什么断了？”答：“负荷过大。”

第四问：“负荷为什么过大？”答：“因为润滑油泄漏。”

第五问：“为什么润滑油会泄漏？”答：“滤网坏掉，掉进去铁屑，磨损后产生了间隙。”

于是换掉滤网，并更换相关的零部件等。对很多企业而言，这件事基本也就结束了。

而有些人会停留在第三问上，结果保险丝换完后不久，设备再次停机。

但从底层思维逻辑的角度看，这种做法还远远不够。因为任何问题的发生都只是表象，这个问题从表面看似解决了，实际上隐患依然存在。

例如，其它的设备呢？滤网的问题为什么一直没有发现？

这就需要增加两个重要的环节：查缺补漏和权衡收益。

在查缺补漏方面，对其它同类的设备也需要全面检查一次，而且还要查看以前制度中有没有这类检查要求。

如果有，说明问题出在了系统的执行力上，需要解决的是执行力问题；如果没有，是不是就需要编制出一套制度来亡羊补牢，通过常态化的巡检，来避免事故的再次发生？

如果简单地认为编制制度是正确的，并安排人着手制定，这又是问题。因为是否需要建立制度或增加检查频次，涉及到投入产出的问题。

如果整个企业总共只有一两台这种设备，而且一年也出现不了一次这类现象，每次的损失也不大，那么投入人力物力建立制度就很没有必要，只需作为特例处理即可.

如果是频繁发生的结构性问题，或者发生一次就会造成巨大的损失，这就不仅需要建立一套检查、监督和考核的制度，还需要进一步督导、学习和培训等。

譬如有毒气体的泄露、火灾、安全隐患等，即使一直没有发生，也必须有相应的保障制度。

因此，在面对单一的重复发生的结构性问题时，就可以采用“连问5个为什么+查缺补漏+权衡收益”的底层思维逻辑来分析原因并予以解决。

02

面对多个问题时

上面只是针对单一的问题，如果面对杂乱无章的问题时，又该如何解决？

一家商场接到多条投诉意见：咖啡店的人太多等不到座位；卫生间数量太少，需要排队；自动贩卖机的热饮都卖光了，不够饮用；室内的门把手很凉，还产生静电；饭店没有提供盖在膝盖上的毯子。

面对这些杂乱无章的问题，如果你是解决投诉的负责人，会怎么办？

扩大咖啡店经营面积？增加卫生间数量？增加热饮投放量？门把手统一换掉？免费提供客户保暖的毯子？

如果就事论事地解决上述问题，不仅商场需要投入大笔费用，还有可能因此带来更大的问题。譬如，增加卫生间的数量或扩大面积，势必挤占寸土寸金的商超经营面积，进而影响商场的效益。

在遇到这类头绪繁多的问题时，仍可以使用“连问5个为什么+查缺补漏+权衡收益”的底层思维逻辑，来分析和解决。

以其中的卫生间数量不够用为例分析：

问：为什么卫生间不够用？

答：因为去厕所的人太多。

问：为什么去厕所的人太多？

答：因为喝热饮的人多。

问：为什么喜欢喝热饮？

答：因为顾客感觉太冷。

问：为什么顾客感觉到冷？

答：因为超市的温度太低。

当逐个问题分析后就会发现，问题都指向了气温的因素。包括门把手容易产生静电，也与温度有关。当气温高时，空气的湿度就会增加，静电现象也会随之减少，这也是为什么冬天容易产生静电，而在夏天就很少看到的原因。

因此，解决这些众多的问题，只需将商场的空调温度上调即可。

但在面对众多问题时，不要忙于解决，而是首先要分析，这些问题之间是否具有协同或者传导关系，是否由于某个共同的因素导致了这一系列问题的发生。

问题又来了，其他的连锁店，是不是也存在类似的情况？

如果存在，是以前的制度没有执行到位，还是有关温度设定的标准不合理？这些，都可以通过查缺补漏的方式找出来。

再进一步从收益的角度分析，这些投诉的意见都来源于哪类顾客？

因为每个超市的定位不同，目标顾客也会有所不同，而针对不同类型顾客的意见，处理的策略自然也会有所不同。

就如同某些快餐店，他们并不希望顾客长时间逗留，为了增加饭店的翻台率，甚至连免费的无线网络都不提供。

此外，除了分析投诉的来源，还需要分析提高空调温度后的投入产出比情况（包括对超市的长远效益）。

所以，最终的方案不是简单的空调上调几度，或者必须调整到顾客“最舒适”的温度而已，而是需要通过计算，找到一个最佳的温度策略。

因此，在面对众多问题时，不要忙于解决，而是首先要分析，这些问题之间是否具有协同或者传导关系，是否由于某个共同的因素导致了这一系列问题的发生。

在现实管理中，员工流失率高，缺乏责任心，团队之间存在“部门墙”，领导不关心下属，员工抱怨处事不公平等等诸多问题，真正的核心原因可能只是目标和激励机制的问题。

如果对这些问题就事论事地解决，可能会按下葫芦浮起瓢，一直处于救火状态。如果问题一直存在，说明“病根”还没有完全消除。

03

面对复杂原因时

以上两个案例并不复杂，如果面对更为复杂的问题时，就需要逐层分析，在涵盖所有因素的基础上，剔除掉不可控因素，然后再通过抽丝剥茧，找出最终的核心驱动因素。

下面用一个日常生活中较为常见的服装店经营案例，来说明底层思维逻辑的应用。

由于房租居高不下，人工成本持续上升，同时加上同质化竞争的日趋激烈，实体店的日子变得越来越艰难。

最让实体店头疼的是，好不容易说服了顾客购买，但顾客在看好商品后，转身就去了更便宜的网店。因此很多服装店经营举步维艰，亏损和转让的现象也随处可见。

如果你也是一家服装店的老板，会怎么办？

去抱怨都是电商惹的祸？去骂店铺出租户主黑心，每年都涨房租？或者干脆将每天营业时间从12小时改为15小时？或者增加商品品种？降价促销？加大店员激励力度？引进顾客会员制等等，这些措施一一实施下来，你会发现，仍难以扭转目前的局面。

如果想更进一步，实现商品差异化、更换服装代理品牌或者将店址更换到繁华路段，可做到这些又谈何容易！因此，很多服装店就一直处在这种窘境中。

面对这类情形时，可以使用“MECE+剔除不可控因素+连问5个为什么+查缺补漏+权衡收益”的底层思维逻辑来分析解决。

MECE（MutuallyExclusivCollctivlyExhaustiv）,简单来说就是相互独立、完全穷尽，即所谓的“无重复、无遗漏”。也就是在面对问题时，要找出导致这个问题产生的所有原因，而且各个原因之间，相互独立，互不影响。

这种MECE思维方式，能够帮助我们理清思路，并做到问题原因的全覆盖。

下面用这种底层思维逻辑来分析服装店如何走出经营的困境。

首先，服装店的利润=收入-费用（含成本），这其中包含“收入”和“费用”两个因素，这时就需要对收入和费用所涵盖的所有因素或项目进行分析，然后再通过层层深入解剖，期间需剔除掉不可控因素，最终找出适合自身店面的最优策略。

以收入为例，收入=销量*差价，为什么收入会降低？因为销量低和差价小；销量为什么会低？因为新顾客的量少和老顾客的复购率低；为什么新顾客的量会少？因为销售渠道狭窄、商品缺少竞争力、促销方式不力和增值服务不到位。

其中，“商品缺少竞争力”因素，由于店主难以掌控，予以剔除，然后再继续分析其它的要素。销售渠道为什么狭窄？是因为一直在沿用之前的坐商方式。

此时，网店、社群营销、抖音、小红书等等平台的销售思路就会出现在脑海中，而店主则可以根据自己的情况，选择一两种适合自己的渠道方式。

如果这些新兴的平台方式，确实不适合自己怎么办？其实，上面的分析，只是N多分支项目中的一个细枝末节，从其他因素中照样可以找到突破口。

譬如以其中的“增值服务”为例，由于电商的致命缺点是顾客缺乏实际体验和感受。

例如在网上购买的衣服，实物颜色会与网上展示的有偏差；同样的尺码，不同的厂家把握的标准也会不同；更重要的是每个消费者都是独一无二的存在，每个人的身材数据也不尽相同，这就给了实体店胜出的机会。

这时，实体店就可以放大顾客体验的优势，通过学习服装美学知识等，做顾客的美学顾问。当顾客走进店里时，可以根据她的性格、肤色、体型等，为她提供指导意见，以帮助她提升气质。

譬如可以以美学专家的身份告诉顾客，她的发型、耳坠、项链、化妆品、衣服颜色、款式、鞋帽衣裤等如何搭配对她来说才最为适合。

如果店里没有适合该顾客的衣服时，也不要忽悠对方，而是真诚地建议她到其他店里购买。

如此一来，她必然会变成一位忠实的顾客，也会主动帮助自己做口碑宣传。这些方法，都可以增加老顾客的黏性和拓展新顾客。

当采用以上方法，把所有经营要素都分析完后，总能找到几个突破点，这时再结合查漏补缺和收益权衡，就可以找出一套适合自己的最优组合策略，从而在竞争中胜出。

从企业管理的角度来说，为什么企业文化不能落地，管理制度形同虚设，绩效考核流于形式等等，都可以通过上述的底层思维逻辑来分析解决。

04

面对非客观因素时

上面的三类问题，都是基于客观因素作用的结果。然而在现实生活中，还有一种情形，就是在心理因素作用下，出现了实际结果与“应该”的结论不符的现象。

也就是由于心理作用的介入，让“结论”出现了扭曲。

西方著名经济学家凯恩斯曾提出过一个金融“选美理论”：在有众多美女参加的选美比赛中，如果谁猜中了获奖的冠军，就可以赢得大奖。

事实上，竞猜者如果按自己的选美标准进行选择，未必能中奖，他只有准确地预测出大众的选美倾向和投票行为，才会稳操胜券。也就是说，想猜中选美的冠军，你的审美观并不重要，重要的是，你能否猜中大众的审美观。

就如同你身处在以胖为美的大唐时代，竞猜美女时就要选择那些胖子。

类推到投资市场，无论你炒股票、炒期货还是买基金、买债券，都不要去买自己认为能够赚钱的金融品种，而是要买大家普遍认为能赚钱的品种。

这就是为什么你看好的股票，业绩、潜力都很棒，可就是不涨反跌，因为这支股票的好，只是你觉得，而不是大家觉得。

因此，那些著名的股评家，他们未必擅长预测，但必然会擅长创造“共识”。

反观眼下，这些年来，为什么大家总觉得对房价预测不准，其中的原因就在于忽视了“共识”的力量。而这种“共识”，必须是有资格（购买资格或影响交易资格）参与进来的那些人的“共识”，无法参与游戏的人的“共识”再大，其作用也不大。

共识能否改变，关键在于底层逻辑的撬动因素是否出现。譬如，商品房空置率这么高，其中原因之一就是由于商品房具有投资属性。只要真正掐断投资属性，房价上涨自然就缺乏动力。

而从今年7月1日起，部分省市陆续实施的国有土地使用权出让收入划转税务部门征收的政策，是从收益驱动力的一极发力，必然具有划时代的意义。

因此共识也未必是坏事，现实中的很多现象，都在发挥着共识的作用，譬如权威塑造、品牌打造、饥饿营销、限时促销等等，包括“谎话千遍成真理”的说法，从本质上来说，都是由于创造了一种“共识”。

事实上，“共识”仍是沿用了底层思维的逻辑，只是在传导途径上进行了切换，通过导入心理预期的因素，形成了一致的观点，从而出现了部分人期望的结果。

因此，理解了底层思维逻辑后，在日常遇到问题时，就不会只是机械应对，或仅

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