当前汽车产业的数字化转型进入“深水区”，车企已基本数字化基础设施的搭建，但在具体业务场景实施过程中，还是面临诸多硬核挑战。造车不难，难的是如何才能够真正成为“以用户为中心”的科技出行服务企业，做好用户体验，提供用户全生命周期的服务。

其中，做好营销数字化，车企数字化改革将事半功倍。然而，现有成熟的经销商模式，让车企缺乏直面用户运营的能力，无法将用户价值转化为品牌长期资产。如何适应和满足消费者不断变化的购车需求和习惯，成为当前汽车行业营销面临的挑战。

近期，腾讯智慧出行与汽车之心联合策划了“行者有云”系列在线沙龙，直击车企数字化转型中的关键硬核难题。第一期主题为《决战，车企的销售和服务要怎么变？》，聚焦数字化营销“五缺”难题，助力车企数字化转型开好局。

沙龙特邀了《凤凰周刊》汽车与出行频道总监张硕作为主持人，邀请到腾讯智慧出行行业总经理李博、原上汽奥迪数字化策略部门经理邹宗良和ConvertlabCEO高鹏作为嘉宾，现场进行了精彩绝伦的思维碰撞，带来万字行业干货。

以下为沙龙的对话实录。

张硕：第一个问题，我们可以先普及一下概念。我们一直在谈数字化转型，特别是汽车营销数字化转型，具体应该怎么理解呢？我们应该如何定义它？

李博：首先想谈两个概念，第一是“数字化”，第二是“信息化”。

我们发现很多车厂很多时候会把这两个概念弄混，我们理解整个信息化以IT开发为主做一些平台、系统。它其实更多是从辅助性决策做业务支撑的，我们理解数字化更偏活一点，更多要贯穿人、组织、运营，甚至一些配套的政策，能够把整个系统进行盘活，从而达到全生命周期运营目的。所以我们理解这两个定义，首先要有一个很明确的区分。

邹宗良：我来讲两句，从主机厂角度来讲，营销数字化并不是技术部门的事，而是业务部门的事。就像我所在的部门，我们本身销售公司营销体系下面就有一个核心的数字化部门，在我们下游有我们公司级别的IT部门，研发部门，移动互联比如车联网部门，上游会有销售部门，也有售后服务部门，市场部门甚至其他业务服务部门。我们更像当中的桥梁，把整个数字化理念通过业务需求转化为数字化核心逻辑，通过IT技术部门支持，达到数字化平台建设，运营，最终起到反哺客户运营价值，最后达到客户数字化体验完美旅程。

张硕：高总，怎么理解这个问题呢？因为您服务了很多快消行业，相比快消行业，汽车行业数字化营销有什么相同或不同地方吗？

高鹏：首先第一点，它们有很多类似地方，不管是汽车行业还是快消、零售行业，谈到数字化时候，都在服务于同样一个目的，就是以客户为中心。

今天我们可以观察到随着内卷时代到来，很多企业分布在各行业，都在发生变化，以产品为中心时代正在变为以客户为中心的导向。

在以客户为中心方向上，大家想着如何了解客户，如何运营客户，怎么样直连客户等等一系列问题，这些问题也正好应证了刚才李博总、邹总对车企的解读。

第一，我需要做信息化，信息化之上的数字化。这个数字化不仅仅是体现在传统IT上，从某种角度来讲，是种脱胎换骨的转型。主机厂自己变成一家互联网公司，我们曾经服务过一家行业内很受尊重的主机厂商，他们把营销部门和数字化部门完全剥离出来成立一家单独公司。

我第一次见到新机构负责人，他跟我说你不要把我们看成主机厂商，我们是一家互联网公司。在这在我看来充分说明主机厂做数字化的时候，和其他行业报以同样的目标，开始以客户为中心。

第二，主机厂商做所谓营销数字化时候，也在遵循与其他行业类似的规律和约束。比如这里面一定是以客户为优先级。在这里客户导向一定高于业务导向，一定高于数据导向，数据导向最后为代表的IT和技术；业务导向希望最后多赚钱，客户导向强调提供给客户更好的体验。

所以这个优先级一定是客户大于业务，业务大于技术。一定是这样子，违背这个规律一定会自食其果。

李博：我们把时间线放长来看，数字化转型有利于IT和业务的推进，不能追求短期效果，而是一个长期的过程。

高鹏：是的，它追寻一些类似的规律，除了刚才讲的优先级问题，包括我们也在实践过程中发现，确实中心化运营会比去中心化运营见效快很多，中心化运营往往是集中性，往往处理长尾场景多一点，但去中心化往往要赋能到端，各个端点需要拿数字化武器工具武装它们，让它们能力变得更强。这个往往更加费劲，动作更复杂，见效更慢一点，所以往往先中心化后去中心化等等。

第一目的是一致的，第二遵循的规律也差不多，最后大家要建立起来目标系统也差不多，这就是数据驱动出来的全新体系。数据驱动跟流程驱动差别还是蛮大的。

流程驱动，说实话我定好规律，标准流程是这样的，你不做，我用板子打你，这是流程驱动。

数据驱动有点像今天电动驾驶，因为我已经从各方面了解到消费者，他广泛的信息，他时时信息，他现在信息和动作，他踩两下油门、刹车，我都知道。

因为法律法规问题，今天车辆不能完全使用自动驾驶技术。但我可以给驾驶员一些提示，比如座椅给他一点压力，方向盘给他一点扭矩，告诉他往左边开，前面有障碍等等，这是数据驱动。

这种体系和原本流程驱动，说实话是有本质差别的。跟传统的信息化，流程企业运营有本质差别，有很多类似之处，这里面有很多不一样地方，最大不一样地方，这是其他行业需要羡慕主机厂商的。

汽车生产厂家做数字化的土壤太好了，因为一辆车就是大大的私域，这辆车就是客户。比如以上海的通勤情况为例，上下班或者去客户公司开会，一天总要有两三个小时在路上，这两三个小时车主就在车里。刚才讲到客户体验，比如说这个产品是一瓶水，怎么样给它数字化体验，这其实挺难的。但给一辆车数字化的存在感，这是很容易的事情，而且车辆可以长期保有，这是很幸福的，是大有可为的。

另外一个方面，对于车企来说，数字化的侧重点和切入方向和其他行业会有差别。

以零售行业为例，零售行业典型特征就是低价高频，买一件衣服充其量一两百、两三百，我们日常卖衣服，我希望他不停买买买，每次要多买，我的品类很多，最好客户买得越多越好。但汽车，客户做了一次决策之后，下次可能是四年之后了，包括中间需要借助经销商力量覆盖全国市场。虽然汽车和经销商之间的协同情况在历史上一直做得很好，但总的来讲毕竟隔了一层。所以回头来讲，怎么和经销商建立联系，赋能经销商的末端，这个还是相对零售行业，难点和场景还是不同的。

最后一点不同，我觉得成熟度有点不一样。我一直觉得在传统IT成熟度排名下，说实在主机厂商信息化成熟度远超零售厂商成熟度，相对来讲零售厂商规模更小一点，除了头部几家。因为汽车厂商是现代工业最大代表，比如上汽就是上海最大GDP制造者。现代工业顶端就是高度协同，所以内部IT建设是非常需要的。但在数字化跑道上面，零售厂商反过头超越了。电商也好，流量池也好，中台也好，各种倒逼，数字化进程冲在最前面，很多新的玩法都是先在零售行业里面出现、落地的，汽车厂商虽然在迎头赶上，但相对来讲时间上有点落后了。

邹宗良：高总的讲法对我有点启发，我目前对于整车厂营销数字化定义为对人的数字化，我们通过直连客户，通过各种工具使得客户信息提前反馈，使得运营做得更好。

第二部分对车的数字化，更多在车联网层面。通过数字化工具让客户体验更足。刚才提到汽车是高价低频产物，实际我们希望把高价逐渐切分成碎片化呈现低价产物，低价高频产物，使得更像一个电商去引导，如何切分呢？

对于车数字化里面一些数字化工具，比如腾讯的

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