来源：经理人杂志

本文前篇：《申洲国际的别样代工模式》

申洲国际（.HK）堪称中国传统制造业谋求新发展模式的典型样本。

抓住全球纺织产业链向中国转移的历史机遇，公司上世纪90年代不仅积极承接日本高端服装品牌的代工订单，还前瞻性地布局布料研发，并构建了世界一流水平的染整工艺生产流程，打造垂直一体化生产模式。年上市当年，其跻身耐克、阿迪达斯、PUMA等全球巨头运动品牌供应商名单，及时搭上增长更快、利润更高的运动服装赛道，获得了比合作品牌商更快的增长。

战略层面，又及时在海外复制上述模式，构建规模化产能，进而形成四大品牌合作商、四大市场有效覆盖、三大品类为主的格局，有效地抵消了贸易政策变化、单一品牌、单一地区以及服装行业周期性风险。

来源

《经理人》杂志

经理人资本市场研究院院长/李凌

三大壁垒：申洲坚实的护城河如果说在上世纪90年代拿到优衣库的订单，让公司抓住纺织业向中国转移的历史机遇蓬勃发展。那么，十多年来一直牢牢锁定耐克、阿迪达斯、优衣库、PUMA等行业头部服装品牌的订单，占据这四大品牌第一大供应商的位置（分别占它们服装采购量的12%、14%、30%、14%，年上半年数据），申洲国际依靠的不仅仅是顺势而为的眼光，更是马建荣对行业核心竞争力的把握及前瞻性的战略布局，让公司拥有从面料到生产的一体化完整产业链，海内外完善布局的规模化产能，对每一个生产环节的精细化管理能力和服务能力构成的稳定交付能力。

对服装行业，申洲国际管理层有非常清晰的认识，“服装市场的消费需求总量很大，生产企业也为数众多，作为充分竞争的行业，产品是否符合消费者的爱好是决定企业市场份额和盈利能力的重要因素。公司加大研发投入，并吸引优秀人才，利用新技术、新材料、新工艺，增强新产品的开发能力，以优质的产品来满足消费者不断提高的需求，并抵减成本上升对企业盈利带来的影响。”

事实上，申洲国际基于领先的面料研发水平构建的垂直一体化模式，让公司具有了全球范围的价值链整合能力和应对市场变化的快速反应能力，大大提升了合作品牌商的供应链效率，从而增强了对合作品牌商的粘性。而这也是申洲国际多年构建的竞争壁垒。

●壁垒一：面料研发+持续设备技改

在面料坯布制造环节，由于生产设备的趋同性，并不具备门槛，因此面料质量成为服装产品竞争力的关键因素。面料的高附加值性能主要来自原材料配方（特殊功能纤维）设计、面料的结构设计以及染整环节，因此面料研发具有更高的价值和壁垒。

拥有一支专业研发团队的面料研发中心，是申洲国际的核心部门之一。该中心具备专门用于开发优质面料的设备，与外部科研机构建立了广泛的合作关系，在提升面料传统质量指标基础上，一直致力于突出面料的科技含量，开发系列在功能性、环保性等方面具有差异化优势的新颖面料。在面料研发上的持续投入，申洲国际具有高于同业的面料研发能力，每年都申请相关专利。截至年，申洲国际在新材料面料类申请的专利数量已达项（图9）。

以申洲国际年5月申请的“一种多功能内衣面料”专利为例（专利号为CN20261716.8），该面料包括外层和内层，外层由纤维素纤维与弹性纤维组成，内层由咖啡炭纤维与纤维素纤维组成，外层和内层之间以纬编双面多针道罗纹对针编织法织成。目前该专利用于网易严选平台“咖啡碳保暖内衣”的生产。

在马建荣看来，“专注于开发产品及制造高增值新型优质面料和服装，可一直保持本集团的业务竞争优势，得享业务快速增长，相比其他纯粹采用代工（OEM）方式且缺乏研发能力的传统服装制造商，本集团的产品取得相对较高的利润率。”

这从申洲国际与客户合作开发面料带来的成果可见一斑。与优衣库共同研发的功能性面料Airism、与Nike共同研发的透气面料TechFleece以及针织鞋面Flyknit等，这些面料研发成果均为客户带来了可观的销售成果。

以申洲国际把握机遇承接Flyknit订单来看，更能体现面料研发为申洲国际和品牌方带来的巨大效应。年，耐克邀请其另一供应商丰泰作为Flyknit鞋面技术落地生产的合作方，丰泰首批购入台编织机，为其试产了双Flyknit运动鞋，但丰泰方面认为Flyknit技术是否能够推广存在不确定性，而且Flyknit生产机器无法用于生产其他产品，生产工艺又难以掌握，因此在年放弃了Flyknit量产订单。

竞争对手放弃的项目，在申洲国际眼里却是一次重要机遇。年起，公司逐步投入多台设备用于生产，累计投入超过7亿元，前期承担了Flyknit全部的订单，目前也仍占Flyknit鞋面供货量的70%以上，形成对Flyknit订单的垄断。上半年时，Flyknit对申洲国际的营收贡献超过4亿元，占比达到6%，同时Flyknit较高的毛利率也拉动了公司整体的利润水平。

与优衣库合作开发的功能性面料Airism也是很好的案例。

事实上，持续投入积累了深厚的面料研发功底，使得申洲国际尽管在成衣生产环节为OEM模式，但在面料生产环节却实现了ODM模式（原始设计制造商，由采购方委托制造方提供从研发、设计到生产、后期维护的全部服务，而由采购方负责销售的生产方式），即根据客户的设计及功能性的要求研发制作相应的面料并生产成衣。

也就是说，申洲国际从设计环节开始就参与其中，帮助客户找到合适的面料设计，并承担从面料到成衣生产的所有环节，在节省客户的供应链管理精力的同时，实现了与客户的深度绑定。这不仅大大提升了公司对品牌商的议价能力，还让公司能够采取成本加成的定价模式，有效将成本上升压力转嫁给下游客户，还更有利于及时锁定潜在的高毛利订单。

申洲国际面料研发的核心优势可以从以下几个角度验证：一是从财务指标上观察。公司持续的单价提升与较高的毛利率水平体现了公司在产品研发创新上的优势；二是从公司的研发成果数量观察。公司持续提升的专利数、新品数验证了公司的研发能力持续强化；三是从品牌的实际应用上。公司为品牌客户开发的代表性的面料产品有耐克的Dri-FIT、TechFleece、鞋面Flyknit，以及优衣库的AIRism，均得到大量系列产品的广泛应用。

此外，我们也可以从品牌客户结构看到，四大客户耐克、阿迪达斯、优衣库和PUMA均为对面料质量和研发含量要求较高的国际龙头品牌，申洲在四大品牌的针织服装采购份额均占首位，侧面证明了公司的面料研发种类、质量、附加值上的领先优势。

●壁垒二：一体化模式快速响应，一站式供应链服务

保持面料研发的领先水平之外，公司也持续提升制衣环节的效率，坚持服装一体化生产，并一直强调“模块化生产”，即对某一款式的服装制造特定的生产模具，从而有利于提升制衣工人的效率，提升产品标准化程度。

对于品牌商来说，面料厂商和制衣厂商的产能匹配是实现供应链快速反应的核心难点。申洲国际的海内外基地都将面料厂、制衣厂等相关厂房建立在同一工业园区内，大大减少了厂房间货物配送的物流成本，也提升了面料的利用率，把各个工序间的沟通成本降到最低。因此，申洲国际的一体化生产模式不仅很好地完善了面料供应和成衣制造的匹配，还在物理层面实现两个关键环节的无缝对接，极大地缩短了订单的交付时间，实现柔性化的生产需求。特别在目前消费者对产品时尚度需求增加的背景下，这能帮助公司进一步加大对现有客户的渗透力度，吸引更多新客户。

其次，申洲国际还为客户提供一站式服务。传统服装行业较为复杂，品牌服装的设计团队需要请专人进行全程供应链管理。而在申洲国际的垂直一体化生产模式下，除了纱线环节外购外，内部工厂就实现染整、印绣、裁剪和缝纫、包装和运送等全套服务，各个环节可产生协同效应，并实现中后台管理共享，减少不同厂区之间沟通成本的同时，还提升了面料使用率和最终产品的良品率，实现产品质量全程管控。这无疑极大缓解了客户供应链端的管理压力。

不仅如此，对于合作的大品牌耐克、阿迪达斯、优衣库和PUMA等，申洲国际还分别建立专用工厂，能一站式完成从面料研发、设计、打样及生产等所有环节，保证品牌间生产的独立性和保密性。这种“拎包入住”式的代工方式国内领先，国际品牌甚至直接将设计中心搬到了申洲国际的厂区，让设计环节与制作环节更加紧密结合。品牌设计师提出的修改意见，公司在几小时内就能修改完成，大大缩短了产品的前导时间和新品投放市场的周期。这样的模式为品牌商提供了对市场需求快速反应的能力，保障了更稳定的生产交期。据估算，申洲国际的平均交货周期可达约12个月，部分配套辅料充足的订单可实现约15天的快速反应供货。这样的效率远高于行业平均水准。

在传统制衣周期中，由于面料生产环节与成衣制造环节脱节，导致成衣供应商在接到品牌商订单后通常需要1个半月左右的时间等待品牌商提供面料，因此生产周期通常超过3个月。

为了保证一体化模式的持续良性运转，申洲国际还专门设置了成衣创新中心，致力于制定符合公司生产工艺的个性化设备需求方案，推进自动化项目以及引进自动化设备，以提高生产和管理效率、减少人工投入实现减员增效。“尤其是通过各环节的资料分析、比对，形成预判、预警信息来引导管理的前置干预，以进一步提升本集团短交期之能力、促进现有产能之最佳利用及预防各环节之差错，并实现有效之成本控制。”公司在财报中强调。

因此，尽管一体化模式的优势也吸引其他同业公司进行产业链纵向扩张尝试，但多年来尚未有新进入者实现完整高效的一体化。一是由于服装非标准化程度高，多环节一体化的经营管理难度相比单一环节有指数级上升；二是一体化模式的应用前提不仅需要公司配备强有力的研发团队，更需要有单一款式足够规模化的订单，若订单过于分散，那么，为某一个单独款式研发生产工具是缺少经济效益的；三是上游面料产能严格的环保准入条件、研发能力、大额资本开支，以及下游成衣生产多环节细致繁杂的生产管理均构成重重壁垒。

目前拥有垂直整合能力的公司比例较低，以缅甸、越南以及柬埔寨为例，越南约2%的供应商拥有垂直整合的能力，而缅甸、柬埔寨尚无一家。

●壁垒三：技术和管理支撑的高制衣效率

应该说，申洲国际依靠精细化管理和自动化能力，不断催动一体化生产模式发挥更大效能。

公司多次在财报中强调，“本集团一贯重视精益生产管理，将通过进一步的业务流程梳理，以及完善相关的考核指标，来达到理想的成本控制。同时，不断引进自动化设备，减少生产对人工的依赖性，并提高资源的利用率，以应对经营中出现的各种困难。”

应该说，自成立之初大部分产品出口日本，而日本服装零售商对服装供应商的产品质量设有比较严格的标准，倒逼申洲国际不断提升生产管理能力和客户服务能力，进而建立起了一整套的管理体系以及客户服务体系。

与同类型龙头公司横向比较显示，申洲国际的人均制衣效率优势突出。根据国信证券经济研究所的比较研究，从人均销售指标（成衣收入除以成衣生产人数）看，年申洲国际人均销售约33.5万元，而业内规模领先的中国香港、台湾地区制衣龙头人均销售约万元，斯里兰卡、中国台湾的一体化制衣龙头以及泰国龙头制衣企业人均销售在万元之间。

显然，无论是专业成衣生产商，还是具有面料和成衣一体化生产能力的全球其他龙头运动品牌供应商，申洲国际的人均制衣效率均较之高约50%%，生产效率均遥遥领先。

此外，随着产能的不断提升，申洲国际的人均效率还在持续优化。根据财报数据，公司上市至今的制衣人均销售、人均收入与利润，均处于持续处于提升进程中，证明了公司持续推进生产自动化的成果（图10）。

在员工管理和福利方面，公司从事的面料和制衣行业为劳动密集型产业。截至年底，公司共有员工数82人，其中中国、越南和柬埔寨地区员工分别为人、人和人。如此庞大的员工基数下，员工流动率持续降低，从年的4.7%下降至年的4.26%。

持续下降的流动率与公司的员工管理能力密切相关。首先，近8年员工平均工资保持了约%的涨幅。在员工福利方面，公司已连续10年春运包车回家，并在春节过后安全接回，平均每年花费超过0万元；年在宁波地区投资1亿元建造新的中央厨房；每年都推出各种福利文化活动。

在客户服务层面，一个案例足以佐证申洲国际令客户认可的交付能力背后，还有其作为龙头代工企业的服务能力和服务意识：年，为了将PUMA和阿迪达斯等大客户的加急订单及时交付，申洲国际选择了以空运的方式将货物运送至北美和欧洲，为此公司当年的运输费用高达约2亿元。

更重要的一点是，申洲国际股权集中，马氏家族持股比例超过45%，有效保证了公司战略和管理的一惯性和持续性。截至年9月底，协荣、富高和公众股分别直接持有公司44.76%、5.04%和50.2%的股份，其中实际控制人马建荣、妹夫黄关林、父亲马宝兴分别通过千里马、BMX和利华分别持有78.89%、14.69%和6.42%的协荣股份，堂兄马仁和通过MCC持有富高77.08%的股份，若干高级管理层（包括执行董事王存波和陈芝芬）持有富高22.92%的股份（图11）。

仍受品牌商青睐从品牌商选择代工厂的角度看，近年来品牌商倾向于选择申洲国际这样的“面料+代工”一体化的供应商。

据USFIA（美国服装业协会）的调查，年时采购模式中“直接从成衣生产商采购，但品牌商设计产品，并指定面料提供商”的采购模式仍然占据主导，但是倾向于采用这种模式的品牌商的比例由年的93%下降至68%，而“直接从成衣生产商采购，成衣生产商设计产品并自主采购面料”的采购模式占比由37%提升至59%，也就是说大多数品牌商更倾向于选择“面料+代工”一体化的供应商。

显而易见，垂直一体化供应商对品牌商而言意味着更高的采购效率，更低的采购成本，以及供应链的快速反应能力。

近年来，为了更好地应对ZARA、HM等为代表的的快时尚品牌的冲击以及消费者快速变化的时尚偏好，耐克等头部运动品牌的产品生产周期大大缩短。在这样的新趋势下，头部品牌公司过去几年持续收缩和优化供应商数量，更有利于申洲国际这样的一体化供应商。

以耐克为例，服装类和鞋类供应商数量分别从年的家、家逐年减少至年的家、家，前五大服装类供应商产能占比从年的34%不断提升至年的49%（图12）。

阿迪达斯年的服饰核心供应商更是仅有22家，产量、产值占比均达到88%。其中59%的供应商合作年限介于年之间。

USFIA根据对品牌商以及零售商的调查，还总结了影响品牌商认为的威胁供应链风险的因素，其中供应商的社会责任、生态意识排在首位，劳资纠纷排在第二位。这表明品牌商更青睐于具有社会责任感以及拥有完善员工福利体系的供应商。

事实上，品牌商对供应商环保、创新方面的要求不断提升。举例来看，耐克通过SMSI（SourcingManufacturingSustainabilityIndex）指数来评判供应商的优劣，该指数通过量化供应商的精益生产能力、社会责任以及环保意识，将供应商分为5个等级（RED、YELLOW、BRONZE、SILVER、GOLD），产品质量、交货的及时性、采购成本以及可持续性指标在评判供应商等级中占据25%的权重。其中Bronze等级的工厂逐年提升，从年的86%提升至年的93%，耐克计划在年保证%的工厂达到Bronze水平。

显然，品牌商对供应商提出更高的要求，并持续进行整合，无疑将进一步提升优质代工供应商的集中度。耐克近十年第一大制鞋、制衣工厂供应占比呈现持续上升趋势，年分别达到9%、14%；前五大制鞋、制衣供应商（同一供应商可能有多家工厂）供应占比分别达到61%、49%，头部制衣供应商占比呈现持续上升趋势且相较制鞋供应商集中度仍有较大差距。

而阿迪达斯近两年扩大供应商数量但同时核心供应商占比进一步扩大，但核心供应商（同一供应商可能有多家工厂）的数量和占总供应商数量的比例，年均明显提升。

总体而言，“品牌商一方面希望保持供应商适度的分散，以控制单一供应的风险，另一方面又希望拥有最优质的供应资源从而与其他品牌保持竞争优势。当某供应商相比其同行具备显著优势时，品牌商争取其产能资源所获得的收益大于供应集中的风险，则该供应商在品牌采购份额有望提升。”国信证券经济研究所分析师丁诗洁认为，“供应商在品牌商的采购份额，主要取决于供应商与自身产业链同行的相对竞争优势。”

同样，对于供应商来说，当某品牌相比其他品牌具备显著优势时，争取其采购份额的收益大于客户集中的风险，该供应商将加大对该品牌订单的投入。“我们认为，申洲国际在龙头品牌中的份额天花板主要取决于其相较其他供应商的竞争优势。”丁诗洁表示。

根据国信证券的测算，过去6年申洲国际在品牌商针织服装类采购份额中平均每年提升0.77百分点，年占四大品牌服装总共达到12.7%。可以预计，申洲国际垂直一体化模式仍将继续发挥其降本增效，提高品牌商供应链效率的作用，而这仍将成为公司提高市场份额的杀手锏。

也许我们可以看到，申洲国际这样一家持续保持进取心的传统制造企业，未来仍能保持前进的速度。

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